Vragen waarbij je je moeilijk iets kan voorstellen wanneer je democratische besluitvorming veelal in miniverband of vanaf de zijlijn meemaakt. Theatergroep SPACE brengt in haar voorstelling Pig Bank deze grote vragen terug tot menselijke proporties.

Bij elke voorstelling zien we 6 echte idealisten met hun droom. Het publiek doneert een vrijwillige bijdrage in “Pig”, het spaarvarken. Vervolgens kan zij met de knoppen in de hand bepalen wie de idealist van de avond wordt en met de inhoud van het spaarvarken zijn droom kan verwezenlijken. De resultaten verschijnen meteen op het grote scherm waardoor iedereen onmiddellijk geconfronteerd wordt met de meningen van de andere stemmers.

Maar wat op het eerste gezicht alleen een leuke talentenjacht voor idealisten lijkt, blijkt in werkelijkheid nog een dubbele bodem te bezitten. Kan het publiek namelijk met slechts korte DWDD-achtige fragmenten en interviews van de idealisten wel een goede keuze maken? Hoe kom je gezamenlijk tot die ene juiste beslissing?

The Checklist Manifesto gaat echter niet alleen over checklists, maar over een grotere vraag die voor ons allen in deze moderne wereld geldt: hoe kunnen we als professionals omgaan met het steeds complexer worden van onze wereld en daarmee ook onze verantwoordelijkheid? Kunnen we dat, ondanks bijscholing, wel bijbenen? En, kunnen we ooit nog ergens echt goed in zijn? Of lopen we altijd achter de feiten aan? In zijn Ted talk stelt Atul deze vragen opnieuw. Artsen zijn inmiddels in staat hypercomplexe operaties uit te voeren, maar verliezen ze daarmee niet hun belangrijkste focus, namelijk de mens als geheel te zien en te genezen?

Voor Zuckerman zelf ook een leerzaam project. Vergelijkbaar volgens hem met een opleiding over “leven” aan een topuniversiteit. Het resultaat: een erg mooi boek inclusief film genaamd Wisdom: The Greatest Gift One Generation Can Give to Another.

Een deel van de film kun je hieronder bekijken. Daarnaast gaf Andrew ook een lezing over hoe hij dit megaproject tot stand heeft gebracht, hoe ook hij als beroemd fotograaf faalangst kende en welke levenslessen de grootste indruk op hem maakten.

Een levensles die mij in ieder geval bijbleef was:

“You can’t get to wonderful without passing through alright”  Bill Withers

“It is the human friction that makes the sparks”
Eind jaren 40 stond reclameman Alex Osborn met zijn boek “your creative power” hoog in de bestsellerlijst. Zijn bureau BBDO, dat kijkers van de Serie Mad ook wel kennen als Sterling Cooper, was een van de meest innovatieve reclamebureaus in Madison Avenue. De basis voor hun succes? Brainstormen, aldus Osbon.

Met zijn boek introduceerde hij voor het eerst de belangrijkste spelregel voor een goede brainstorm: geen kritiek of negatieve feedback. “Creativity is so delicate a flower that praise tends to make it bloom while discouragement often nips it in the bud,”. Osborn werd op slag een businessgoeroe. Niet onterecht: ruim 60 jaar later is zijn brainstorminvloed nog steeds aanwezig. Maar werkt brainstormen nu echt? Het antwoord lijkt nee, als we het onderzoeksartikel van Jonah Lehrer uit de The New Yorker mogen geloven. Hoe komen we dan wel tot creatieve ideeën? Op basis van het artikel geef ik 3 tips:

1. Vorm een ‘al dente’ team
De complexe problemen van onze tijd zijn niet meer in je eentje op te lossen. Daarin had Osborn gelijk: ze vragen om een divers team van mensen: Zo’n 100 jaar geleden konden de gebroeders Wright de bouw van een heel vliegtuig met z’n tweeën af. Nu zijn er alleen al 100 man voor Boeing motor nodig.

Het ideale team bevat mensen die op elkaar zijn ingespeeld, maar nog verre van op elkaar uitgekeken. Net ‘al dente’ dus. In de groepsdynamica ook wel een ‘redelijk’ niveau van sociale intimiteit genoemd. Zo blijken de beste Broadway Musicals gemaakt met een sociale intimiteit die hoger is dan 1,4 maar zeker ook lager dan 3,6. Klinkt logisch. Maar voldoen onze huidige organisaties, waar we vaak jaren achter elkaar samenwerken, daaraan? Wanneer zouden we als team ‘al dente’ zijn?

2. Voeg flink wat pit toe
Hoewel “geen kritiek” volgens Osborn een voorwaarde is voor goede brainstorms, werkt dit vaak contraproductief. Wij zijn, hoewel we dat liever ontkennen, de echte vrije associatie (door Sir Ken Robinson ook wel divergent thinking genoemd) vaak verleerd. Beter is het om flink de discussie op te zoeken. Vaak komen er dan hele andere antwoorden dan we verwacht hadden. Antwoorden die ons over onze eigen inbreng doen nadenken en vaak leiden tot nieuwe perspectieven. Kritiek geeft mensen een grotere verbeeldingskracht. Gevolg? Meer vernieuwende ideeën.

3. En laat mensen in een doolhof van een restaurant werken.
Om effectief met elkaar te werken en brainstormen, moeten we elkaar geregeld spontaan ontmoeten. Het Nieuwe Werken speelt hier prachtig op in door minder werkplekken en meer ontmoetplekken voor online en offline contact te creëren. Maar dit concept blijkt al 65 jaar oud: Gebouw 20, een in de Tweede Wereldoorlog gebouwd radarlab, leek onbedoeld ook al aan deze voorwaarden te voldoen. Het gebouw was weliswaar verre van mooi (eerder donker en benauwd), maar in 1998 werd het als een van de meest creatieve plekken op aarde gezien.

Reden? De onderzoekers moesten elkaar wel ontmoeten: het gebouw was zo onlogisch ingedeeld dat zelfs ervaren medewerkers er, op zoek naar de overlegkamer, verdwaalden. Waarbij ze onbedoeld langs mooie projecten van hun collega’s kwamen. “The lesson of Building 20 is that when the composition of the group is right—enough people with different perspectives running into one another in unpredictable ways—the group dynamic will take care of itself.”

Dit artikel vond ik dankzij de blog van de Belgische Pedro De Bruyckere en Bert Smits (ken je die al? Is zeker een aanrader als je geïnteresseerd bent in onderwijs en jongeren).

Dat was de vraag die Michael Wesch zich in zijn essay “why good classes fail” stelt. Zijn antwoord? Gebrek aan empathie en authenticiteit van docenten. Docenten zouden studenten teveel zien als een homogene massa in plaats van unieke individuen. Waarschijnlijk herkenbaar voor docenten die verplicht zijn met 1 presentatie alle klassen les te geven om in ieder geval te zorgen dat studenten eenduidig zijn voorbereid op hun toets. En die voor het ontwikkelen van ‘maatwerk’lessen vaak op hun vrije tijd zijn aangewezen.

Authentieker en emphatischer zijn: dat klinkt natuurlijk mooi. Maar wat betekent dat dan? Pedro De Bruyckere geeft hiervoor in zijn onderzoek een aantal goede aanwijzingen. Een van de belangrijkste: docenten moeten leerlingen in hun klas iets bijleren. Klinkt simpel, maar heel concreet betekent dit dat je als docent de ”waaromvraag” kan beantwoorden. Waarom val je me met deze stof lastig? Wat heb ik daar aan als ik later groot ben? What’s in it for me? Zonder een goed antwoord op die vraag, is de kans op verveling groot.

Pijn en verlangen

De antwoorden deden me denken aan de inschatting die ik altijd maak als ik een leertraject voor organisaties ontwikkel: hoeveel noodzaak (of pijn) en hoeveel verlangen ervaren de medewerkers voor wie ik een opleiding mag maken om iets te leren?*

-        Noodzaak /pjjn: waar hebben medewerkers nu last van: “ik raak gestrest van mijn de hoge werkdruk” of “ik heb een patiënt die ’s nachts constant onrustig is, wat doe ik daaraan?” Met deze pijn schiet de motivatie omhoog voor leren omhoog. Leren voelt dan als een medicijn: help me om mijn werkdruk te verlagen.

-        Verlangen om de pijn ook echt aan te pakken, zodat je straks je meer slaapt, al je werk af hebt en je patiënten niet meer spoken  ‘s nachts. Verlangen betekent allereerst dat je vertrouwen hebt in je eigen kunnen: je bent in staat je To do’s te beheersen en je patiënten zo te behandelen dat ze ’s nachts minder spoken. Ten tweede betekent verlangen ook dat je motivatie bezit om je pijn echt aan te pakken.

Wat ik doe om deze pijn en het verlangen te weten te komen? Ik spreek met medewerkers (en niet alleen de leidinggevende), stel ze vragen over hoe ze hun werk ervaren, ik loop een dagje met ze mee en verdiep me in hun wereld. Bij leertrajecten op de werkvloer enorm belangrijk. We gaan medewerkers immers niet in de baas zijn tijd een leertraject laten volgen waar ze uiteindelijk niets aan hebben. Toch?

Hogeschool versus organisatie

Inmiddels geef ik ook les op de Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Dat zette me aan het denken: zou ik daar eigenlijk niet op dezelfde manier te werk moeten gaan? In hoeverre kan ik deze methode ook daar toepassen? Neem mijn les over conflicthantering. Ik bevraag dan de studenten de week ervoor al over hun ervaring met conflicten en bepaal vervolgens per klas wat een goede lesinsteek is.

Mogelijkheid 1: Veel pijn, veel verlangen: de studenten hebben een conflict in hun projectgroep en dat willen ze oplossen om het project tot een goed einde te brengen: ze zitten bijna te springen om iets te leren over conflicthantering. Ik hoef in de les alleen hun pijn en verlangen een keer aan te stippen.

Mogelijkheid 2: Wel pijn, geen verlangen: de studenten hebben wel een conflict, maar vinden niet dat zij dat moeten of kunnen oplossen. Ik begin de les met reflecteren of discussie (wat is jullie eigen rol?) of ik ga direct aan de slag gaan (om hun vertrouwen in eigen kunnen te versterken).

Mogelijkheid 3: Geen pijn, geen verlangen: de studenten hebben nooit conflicten. Eigenlijk gaat altijd alles super goed. Ik begin de les met een confronterende lesvorm: een simulatie, een spel of een rolmodel in de klas die vertelt over zijn eigen conflictervaringen.

Mogelijkheid 4: Of, als er helemaal geen lesplan bestond: ik vraag ze zelf hun grootste verlangen en pijn en daarmee hun leerdoelen en lesinhoud te bepalen, zoals Thieu Besselink in zijn Learning Lab doet (zie onderstaand filmpje). We gaan leerlingen namelijk niet in hun eigen tijd geen verplichte lessen laten volgen waar ze uiteindelijk niets aan hebben. Toch?

Tot slot

Bekijk ook onderstaande interessante lezing van Pedro de Bruyckere over de authentieke docent.

* Dit model kwam ik ooit tegen in een boek van Karin de Galan.

Tijdens de week vertellen ouders en tutoren over hun fouten en worden er You-Tube video’s getoond van beroemdheden die faalden, maar wisten verder te gaan. Ook wordt er gediscussieerd over de nadelen van het krampachtig voorkomen van fouten.